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导读： 管理其实很简单，它只是需要做一个分配就好了，就是分配权力、责任和利益。
企业持续发展的动力是什么？ 在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力，是利益分配的问题。 但是，究竟如何分配好利益？ 在利益分配面前，企业经常会遇到诸多分钱的难题。比如： 1、企业究竟应该拿出多少钱来用于分配呢？ 2、这个分配具有科学性吗？ 3、还是由老板拍脑袋决定的？ 4、企业如何能够做到按照价值贡献来确定员工的利益分配？
如何利用好分钱的机制，让高管团队保持一条心不变，拼命干？ 在当前的环境下，我们能够感受到，过去大家常用的一些KPI 考核、粗暴的分钱机制效果已经越来越差了，比如销售提成制就存在着显著的弊端。但是，有效的激励机制有哪些呢？ 这就需要我们回到激励的本质上去。激励的目的只有一个，即： 如何让员工像老板一样的努力工作。
一般的企业是如何解决这些问题的？这里，选取了一些落后的方法，比如： 1、固定工资+定额奖金：大部分企业都会设定固定工资，然后再加一个定额的奖金，比如13个月薪、14个月薪或者15个月薪。这种方法从本质上看是平均主义，是大锅饭。 2、缺少利益分配的机制和规则：有一些企业并没有合理的加薪或利益分配机制，缺少既定的规则，所以员工的薪酬水平其实是员工个人与企业博弈的结果。这就导致了一个现象：会哭的孩子有奶吃。会导致员工做假动作，会滋生投机分子。甚至有一些企业仅凭印象加薪和分配，这就导致员工报喜不报忧。 3、业务提成制。客观地说，在企业业务增长的过程中，这一机制的确能够起到比较好的效果，但是在经济不景气或者是企业效益下滑的情况下，提成制就会带来很多问题，导致士气下降，团队不稳定。再有就是，在“肥”的业务“瘦”的业务之间如何进行平衡，也是提成制很难解决的问题。 4、KSF增值加薪，一手给员工加薪，一手通过促进员工增值为企业增利。只有员工赚到钱，同时企业赚到更多利润，加薪才能持续。 前面3条是一些比较落后的分钱方法，它们最后所导致的结果可能是钱也分了，但是劳资双方都不满意，反而起不到激励的作用。 分钱的原点、原理与原则 那么，如何分钱才能够起到最大化的激励效果呢？这是管理学家、企业家和一些企业管理者不断思考和研究的问题。 任正非曾经说过：“华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。” 企业持续发展的动力不是人才，而是利益分配。也就是说，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。
华为究竟是怎么分钱的呢？ 比如：华为公司针对不同的员工、不同的层级，从动机的角度去设定了一些基本的原则。比如，在设计激励机制的时候，会遵循“让基层的员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层的员工有使命感”的原则，激发这三个层次员工最底层的动机。 抓住这个动机之后，把它转换成为员工工作的动力。基于这个动力，员工自然而然的就会表现出高绩效的动作和行为。 再比如，华为的分钱，实际上指的是广义的“分钱”，它具体表现为：分权、分利和分名。 1）分权。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度，这在世界范围内是一个独创。没有哪一家企业能够把CEO的权力分给核心的高管的，这需要企业家具有非常高的智慧和格局才可以做到。 2）分利。在分利这个层次上，华为的做法非常多元化。包括它的宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等都充分体现了华为在分利方面所做出的努力，这些做法对中国企业非常具有借鉴意义。 3）分名。各种基于荣誉的或者名誉的激励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家家的头衔等，其本质都是“分名”。 对钱、对权、对荣誉的分配，是华为激励的最基本的内容。 又比如：华为将员工区分为奋斗者和劳动者，打造无需扬鞭自奋进的“千里马”，尤其是对于奋斗者而言。 这些多元化的激励措施让华为实现了18万人共进退，这个人员庞大的组织体不但没有被自身拖垮，反而是让每一位员工成为了奋斗者，与公司共进退，真正实现了员工像老板一样工作。 华为的人才经营管理框架 不论您是有管理困惑的企业创始人，总裁/CEO/总经理，还是人力资源总监，请不要错过下面的文章！ 看到这里的朋友恭喜您、今日特别附送员工绩效考核设计方案：
老板要绩效、员工要高薪酬，固定加薪、只会增加企业成本，两者要想实现长久共赢，必须解决员工加薪不增加企业成本的难题？ 推荐——KSF薪酬全绩效模式+合伙人模式 一、KSF是怎样激励员工拼命工作的？ KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF薪酬设计步骤 1、岗位价值分析 分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点 2、提取指标（中层管理人员指标6-8个） 比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标 3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式） 每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。 4、分析历史数据 过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等 5、选定平衡点 企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考 6、测算、套算 依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表 二、年终奖解决方案-推荐用合伙人模式出钱出力——核心不占老板股份 合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。 在某种程度来说，OP合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。 员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。 公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息； 合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。 记住：利益趋同、上下同欲、思维统一、绩效必增！ 员工不是为老板打工，而是为自己工作。员工能拿多少工资不是老板定的，而是根据自己创造的结果来超计发的！老板带的是团队、搭的是平台、建的是机制、做的是共同事业！
—— END —— 企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。运营作者｜曾老师 （zwwjx168 )
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发表于 2019-2-27 17:20:45
